چگونه یک رهبر سازمانی عالی را بشناسیم؟

اگر می‌خواهید بدانید موثرترین مدیران سازمان شما چه کسانی هستند، لازم نیست وقتتان را برای بررسی رزومه‌‌شان تلف کنید یا دقت کنید ببینید با چه اعتماد ‌‌به ‌‌نفسی در جمع ظاهر می‌شوند. به جای این کارها یک سوال ساده بپرسید: آخرین باری که در یک دوره آموزش رهبری سازمانی شرکتی شرکت کردند، کی بود؟

داده‌ها نشان می‌دهند بهترین رهبران سازمانی که فرهنگ قدرتمندی ایجاد می‌کنند، الهام‌‌بخش هستند و در طول زمان واقعا پیشرفت می‌کنند، همان‌‌هایی هستند که آگاهانه و مصمم به دنبال توسعه مهارت‌‌های رهبری خود هستند. آنها کتاب می‌‌خوانند، در کارگاه‌های مرتبط شرکت می‌کنند و درباره کارشان بازخورد می‌گیرند.

 دلیلش هم این نیست که فکر می‌کنند نقصی دارند. آنها می‌‌دانند که رهبری سازمانی یک عضله است و عضله اگر به کار گرفته نشود، تحلیل می‌‌رود.

در مقابل، بدترین مدیران سازمانی معمولا زیر بار چنین چیزی نمی‌‌روند. آنها در ذهن خود نیازی به آموزش ندارند، چون همه‌‌چیز را «بلد» هستند. علاقه‌‌ای به بازخورد گرفتن ندارند، به آموزش پاسخ نمی‌دهند و بعید است که بپذیرند می‌توانند بهتر شوند چون در ذهن خود بهترین هستند.

پژوهش‌ها به وضوح نشان می‌دهند که تمایل رهبر سازمان به سرمایه‌‌گذاری بر رشد فردی، یک ویژگی شیک و مطلوب نیست، بلکه نشانه بارزی از هوش هیجانی، فروتنی و البته شایستگی است.

 پارادوکس خودآگاهی: چرا بدها فکر می‌کنند خوبند؟

یکی از یافته‌های متناقض علم رفتار‌‌شناسی این است که افرادی که در کاری بدترین هستند، اغلب بیشترین اعتماد به ‌‌نفس را به توانایی‌‌های خود دارند. این پدیده که به نام اثر دانینگ- کروگر (Dunning-Kruger) شناخته می‌شود، در حوزه‌های متعددی-از منطق گرفته تا دستور زبان و البته رهبری سازمانی- دیده می‌شود.

محققان دانشگاه‌های راتگرز، کرنل و کلمبیا در پژوهشی پیشرو به این مساله پرداختند که مدیران چگونه هوش هیجانی خود را ارزیابی می‌کنند. جای تعجبی ندارد که یافته‌ها حاکی از این بودند که افرادی که کمترین مهارت هیجانی را داشتند، در شناسایی کاستی‌‌های خود از همه ضعیف‌‌تر عمل می‌کردند؛ حتی زمانی که به صورت روشن و مستقیم درباره نقاط ضعفشان به آنها بازخورد داده می‌شد، یا کاملا آن را نادیده می‌گرفتند یا آن را بی‌‌ربط می‌‌دانستند. نتیجه؟ ناتوان‌‌ترین مدیران سازمانی، کمترین علاقه را به بهبود فردی نشان می‌دهند، در حالی که برترین‌‌ها بیشترین تمایل را به آموزش، مربیگری و منابع لازم برای رشد دارند.

این یافته در مطالعات بسیاری تایید شده است؛ از جمله پژوهشی از محققان دانشگاه‌های کرنل و لندن که نشان داد افراد با توانایی محدود نه‌تنها ناتوانی خود را تشخیص نمی‌دهند، بلکه مهارت‌‌های خود را بالاتر از آنچه هست تخمین می‌‌زنند و تعمدا در مقابل اطلاعات اصلاح‌‌کننده مقاومت نشان می‌دهند.

در اصل، آن دسته از رهبران سازمانی که بیشترین نیاز را به توسعه فردی دارند، اغلب بیش از همه در برابر آن مقاومت می‌کنند. آنها به خاطر مشغله زیاد نیست که در دوره‌های آموزشی شرکت نمی‌کنند. دلیلش این است که فکر می‌کنند به آن نیاز ندارند. در حالی که بهترین رهبران سازمانی همیشه مشتاق یادگیری‌‌اند؛ نه به این دلیل که بد هستند، چون می‌‌دانند چقدر جای پیشرفت دارند.

 آموزش، نشان‌دهنده هوش

پژوهشی از سوی موسسه تحقیقاتی Leadership IQ که روی بیش از ۳۰۰۰ رهبر سازمانی انجام شد، توانایی آنها را در ۱۸مهارت اساسی رهبری سازمانی – از کاهش فرسودگی شغلی گرفته تا مدیریت تیم‌‌های ترکیبی و ارائه بازخورد موثر- بررسی کرد. نتایج این مطالعه نگران‌‌کننده بود:  تنها ۱۹ درصد در کاهش فرسودگی شغلی مهارت داشتند. فقط ۳۱ درصد از رهبران سازمانی قادر به مدیریت شخصیت‌های دشوار بودند و تنها ۲۸ درصد خود را توانمند در مدیریت تیم‌‌های ترکیبی می‌‌دانستند. اینها مهارت‌‌های حاشیه‌‌ای نیستند. شایستگی‌‌های اصلی رهبری سازمانی در محیط‌‌های کاری پیچیده و مدرن هستند.

با این حال، بسیاری از رهبران، توانایی خود را به‌طور چشمگیری بیش از حد برآورد کرده بودند و جای تعجبی ندارد که هرگز آموزش معناداری در این حوزه‌ها ندیده بودند.

این وضعیت را با رفتار افرادی مقایسه کنید که عملکرد بالایی دارند. در مطالعات متعدد دیده شده رهبرانی که حضورشان در سازمان حس می‌شود و عملکرد بسیار خوبی دارند، همان‌‌هایی هستند که بیشترین تمایل را به شرکت در دوره‌های آموزشی دارند. آنها از رشد فرار نمی‌کنند، بلکه با اشتیاق به سمتش می‌‌دوند. از سوی دیگر، آموزش نشانه‌‌ای از فروتنی ذهنی است؛ ویژگی‌‌ای که اغلب نادیده گرفته می‌شود اما یکی از مشخصات اصلی رهبران سازمانی بزرگ است.

رهبرانی که در جلسات توسعه فردی شرکت می‌کنند، مربی می‌گیرند یا کتاب‌‌های رهبری سازمانی می‌‌خوانند، در واقع می‌گویند: «همچنان جا دارد بهتر شوم.» چنین طرز فکری صرفا فرد را قوی‌‌تر نمی‌کند، بلکه سطح انتظارات کل سازمان را هم بالا می‌‌برد.

طنز تلخ: نیازمندان به آموزش، بیشتر از آن فرار می‌کنند

تناقض تلخی که در بسیاری از سازمان‌ها وجود دارد، این است که رهبرانی که بیشترین نیاز را به آموزش دارند- همان‌‌هایی که در مدیریت افراد، تعیین هدف یا دریافت بازخورد با مشکل مواجه‌‌اند – اغلب کمترین تمایل را به آموزش دیدن دارند. چرا؟ چون متوجه ضعف خود نیستند.

یکی دیگر از پژوهش‌های Leadership IQ بیش از ۲۱ هزار نیروی کار را مورد بررسی قرار داد تا ارزیابی کند رهبرانشان در هفت رفتار اصلی رهبری سازمانی، تا چه حد عملکرد مناسبی دارند. نتایج، هشداردهنده بود: تنها ۲۰ درصد از کارکنان گفتند که رهبرانشان نقش فعالی در رشد و توسعه پتانسیل آنها دارند. فقط ۱۶ درصد گفتند رهبرانشان همیشه موانع موفقیتشان را از سر راه برمی‌‌دارند و تنها ۲۶ درصد گفتند که رهبرشان هنگام شنیدن مشکلات، واکنشی سازنده نشان می‌دهند.

ارتباطات شفاف، هوش هیجانی و قدرت مربیگری، شایستگی‌‌های ابتدایی هستند که هر برنامه توسعه، باید در رهبران سازمانی ایجاد کند. اما واقعیت این است که بیشتر این برنامه‌ها موفق نبوده‌‌اند. با وجود آشوب‌‌های سال‌های اخیر که باعث شده سطح انتظارات از مدیران از هر زمان دیگری بیشتر باشد، داده‌ها نشان می‌دهند که بیشتر آنها مهارت‌‌های لازم برای پاسخ‌‌گویی به این نیازها را کسب نکرده‌‌اند و فقدان این مهارت‌‌ها صرفا یک مشکل عملکردی نیست، بلکه چراغ قرمزی است که نشان می‌دهد این دسته از رهبران سازمانی در مسیر رشد گام برنداشته‌‌اند.

مشکل کجاست؟ پاسخ روشن است: این نوع مدیران سازمانی ضعیف فکر نمی‌کنند، بلکه واقعا ضعیفند. آنها شکاف‌‌های مهارتی‌‌شان را نمی‌‌بینند چون اصلا نمی‌‌دانند رهبری سازمانی خوب چه شکلی است. تصور می‌کنند شرکت در دوره‌های آموزشی نشانه ضعف است، در حالی که در واقع، نشانه قدرت است.

 چرا بهترین‌‌ها، با آغوش باز از یادگیری استقبال می‌کنند؟

بیایید یک لحظه دیدگاهمان را تغییر دهیم و به جای اینکه آموزش را یک راه چاره یا درمان بدانیم، آن را به چشم پرورشی نخبه‌‌محور ببینیم. بهترین رهبران سازمانی که در پژوهش‌ها درخشیده‌‌اند، الهام‌‌بخش‌‌اند، شور و شوق ایجاد می‌کنند، نوآوری را پرورش می‌دهند و تیم‌‌هایی کارآمد و تاثیر‌‌گذار می‌سازند. آنها هرگز یک گوشه ننشسته‌‌اند تا بگویند «من نیازی ندارم».

آنها دائما می‌‌پرسند: «چطور می‌توانم بهتر شوم؟» آنها تشنه بازخورد هستند. اهداف دشوار را می‌‌پذیرند. داوطلبانه وارد محیط‌‌هایی می‌شوند که ایده‌هایشان به چالش کشیده می‌شود. دلیلش هم این نیست که از خود و توانایی‌‌هایشان نامطمئن هستند، بلکه به خاطر این است که آنقدر نسبت به خود و توانایی‌‌هایشان احساس امنیت دارند که بپذیرند هنوز در حال یادگیری هستند.

و اینجا داده‌ها کاملا گویا هستند: سازمان‌هایی که مدیرانشان از یادگیری فراری‌‌اند، کندتر نوآوری می‌کنند، بیشتر گیر می‌‌افتند و عملکرد ضعیف‌‌تری دارند. در مقابل، شرکت‌‌هایی که پر از یادگیرنده‌های فعال‌‌ هستند، عملکرد بهتری نسبت به رقبایشان دارند.

آنها استعدادهای برتر را جذب می‌کنند، سریع‌‌تر با تغییرات هماهنگ می‌شوند و فرهنگ مقاوم‌‌تری می‌سازند. اگر رهبر یک سازمان هستید که روی رشد خودتان سرمایه‌‌گذاری نمی‌کنید، وقتی تیمتان هم دیگر برای رشد خود تلاشی به خرج نداد، تعجب نکنید.

 بازتعریف آموزش

یادگیری رهبری سازمانی نباید آن چیزی باشد که پس از دریافت یک بازخورد منفی به رهبران توصیه شود. چنین دیدی دقیقا همان انگ منفی‌‌ای را تقویت می‌کند که باید از بین برود.  آموزش دیدن باید یک تمایز استراتژیک باشد؛ اولویتی که فقط یک پیام را منتقل کند که تنها متعهدترین و بالنده‌‌ترین رهبران سازمانی سزاوار حضور در این مسیر هستند. چنین بازتعریفی از یادگیری یک تغییر فرهنگی ایجاد می‌کند.

به این ترتیب، ناگهان بهترین رهبران سازمان اول صف قرار می‌گیرند. آنها سوالات بهتری می‌‌پرسند. بیشتر به عمق بازخوردها می‌‌روند و همان ذهنیتی را الگوسازی می‌کنند که می‌خواهند تیم‌‌هایشان داشته باشند.

به ورزشکاران نخبه فکر کنید. دلیل حضور مداوم آنها در باشگاه این نیست که ضعیف هستند، بلکه چون قدرتمندند و می‌خواهند همان‌طور قوی بمانند مرتب تمرین می‌کنند. یادگیری هم همین است.

اگر می‌خواهید رهبران سازمان مثل برترین نیروهایتان فکر کنند، با برنامه آموزش و توسعه آنها مثل آماده‌‌سازی نخبگان برخورد کنید، نه یک الزام اداری.

 یادگیرنده‌ها را نشان دهید، تا رهبرانتان را نشان دهم!

اگر شما یک مدیر اجرایی، مدیر منابع انسانی یا مدیرعامل هستید، این چالش برای شماست:

لیست حاضری‌‌های دوره‌های آموزشی 12 ماه گذشته را بررسی کنید. ببینید چه کسانی در دوره‌های توسعه رهبری شرکت کرده‌‌اند؟ چه کسانی درخواست مربی داده‌‌اند؟ چه‌کسانی کتاب خوانده‌‌اند، ماژول‌‌ها را کامل کرده‌‌اند و در ارزیابی‌‌های گروهی شرکت کرده‌‌اند؟

حالا این لیست را با فهرست کارآمدترین‌‌هایتان مقایسه کنید. ارتباط بین رهبری سازمانی موثر و تمایل به رشد صرفا یک قصه نیست، بلکه داده‌‌محور و اثبات‌‌شده است. کسی که روی رشد خودش سرمایه‌‌گذاری نمی‌کند، احتمالا توانایی لازم برای سرمایه‌‌گذاری روی دیگران را هم ندارد. رهبری سازمانی عالی، قابل آموزش است، اما فقط برای ‌‌آنهایی که سر کلاس حاضر می‌شوند. پس دفعه بعد که کسی پرسید چگونه می‌شود یک رهبر سازمانی عالی را شناخت، فقط به اعتماد به نفس و جذبه و سابقه‌‌اش نگاه نکنید. به جای این‌‌کار بپرسید: «آخرین باری که در یک دوره آموزشی شرکت کرد، کی بود؟» چون ممکن است پاسخ این سوال همه‌‌چیز را روشن کند.