افراد باهوش‏‏‌تر از خودتان را استخدام کنید

دیوید اگیلوی که از نظر بسیاری به‏‏‌عنوان پدر تبلیغات مدرن شناخته می‌شود، برای آموزش مدیران جدیدی که وارد سازمانش می‏‏‌شدند، به آنها عروسک ماتروشکا هدیه می‏‏‌داد؛ همان مجموعه عروسک‏‏‌های چوبی روسی معروفی که هر کدام را باز کنید عروسک کوچک‌تری در دلش قرار دارد. بعد به تازه‏‏‌واردان می‏‏‌گفت اگر کسانی را استخدام کنند که از خودشان باهوش‏‏‌تر باشند، ابرشرکتی می‏‏‌سازند که در آن تک‌تک اعضا وزنه‏‏‌ای سنگین و تاثیرگذار محسوب می‏‏‌شوند. اما اگر افرادی را استخدام کنند که از نظر بهره هوش و مهارت در سطحی پایین‏‏‌تر از خودشان قرار داشته باشند، شرکت کوچکی متشکل از نیروهای ضعیف خواهند داشت.

مدیران شایسته افرادی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر باشند. این جمله مفهوم تازه‌‌‌ای در ادبیات رهبری سازمانی مدرن نیست. در حقیقت امروزه این مفهوم به اندازه کلیشه‌‌‌هایی همچون «بزرگ‌ترین دارایی هر شرکتی نیروهایش است» و «فرهنگ سازمانی، استراتژی را یک لقمه چپ می‌کند» جاافتاده و همه‌گیر شده است.

اما صرف اینکه جا افتاده و همه‌گیر شده، به این معنا نیست که همه به آن واقف هستند و دیگر می‌توانیم آن را نادیده بگیریم. دلایل علمی و منطقی زیادی در تایید و تقویت این ایده وجود دارد که مدیران موثر نه‌تنها قادر به استخدام افراد باهوش‌‌‌تر از خود هستند، که می‌توانند آنها را به شکل موثری هدایت کنند و تیم‌‌‌هایی با بهره‌‌‌وری بسیار بالا حول آنها تشکیل دهند. در اینجا به تعدادی از این دلایل می‌‌‌پردازیم:

تخصص گسترده است. در اقتصاد دانش‌‌‌بنیان، تخصص به شدت گسترده و پراکنده است. قرار نیست شما همه‌‌‌چیز را از همه بهتر و بیشتر بدانید. اگر می‌‌‌خواهید تیم یا سازمانی با عملکرد فوق‌‌‌العاده داشته باشید، باید افرادی با استعدادهای فنی بسیار تخصصی استخدام کنید که در بعضی حوزه‌‌‌ها و زمینه‌‌‌ها دانششان از شما بیشتر است. اگر فکر می‌‌‌کنید دانشتان درباره همه‌‌‌چیز بیشتر از تمام اعضای تیمتان است، یا نیروهای بسیار ضعیفی را استخدام کرده‌‌‌اید یا دارید خودتان را گول می‌‌‌زنید.

اتفاقا استخدام افرادی که تخصصشان بیشتر از شماست، بهترین استراتژی مدیران برای افزایش تخصص و دانش خودشان است. همان‌طور که استیو جابز گفته: «منطقی نیست که افراد باهوش را استخدام کنیم و بعد به آنها بگوییم چه‌‌‌کار کنند. ما افراد باهوش را استخدام می‌‌‌کنیم که آنها به ما بگویند باید چه‌‌‌کار کنیم.»

کارکنان باهوش‌‌‌تر سریع‌‌‌تر یاد می‌‌‌گیرند. مدیران معمولا به خاطر تجربه و تخصص‌‌‌شان و در بهترین حالت به خاطر مهارت‌‌‌های ارتباطی‌‌‌شان منصوب می‌‌‌شوند. وظیفه اصلی آنها ساخت تیمی است که بهره‌‌‌وری بالایی داشته باشد. لازم نیست خودشان باهوش‌‌‌ترین فرد گروه باشند. اتفاقا هر چه افراد باهوش‌‌‌تری را جذب کنند، یادگیری سریع‌‌‌تر اتفاق می‌‌‌افتد، چون هوش بهترین معیار توانایی یادگیری فردی است.

با توجه به اینکه یادگیری سریع در اکثر مشاغل یک مزیت محسوب می‌شود و چشم‌‌‌انداز شغلی، بیشتر به آنچه یاد می‌‌‌گیرند بستگی دارد تا چیزهایی که از قبل می‌‌‌دانند، یکی از هوشمندانه‌‌‌ترین اقدامات مدیران این است که افراد باهوش‌‌‌تر از خودشان را استخدام کنند تا فرآیند یادگیری در سازمان سرعت بیشتری داشته باشد.

افراد باهوش از محدودیت‌های خود آگاه هستند. اهمیتی ندارد که چقدر می‌‌‌دانید، همیشه به نفعتان است سعی کنید بدانید چه چیزهایی را نمی‌‌‌دانید، چون شکی نیست که آگاهی از محدودیت‌های خود کلید کسب مهارت‌‌‌های تازه، اجتناب از ریسک و اشتباه و شایسته‌‌‌تر شدن است. پس اگر افراد باهوش، کارآمد و ماهر را استخدام کنید، دستیابی به همه اینها محتمل‌‌‌تر می‌شود.

برعکس، افرادی که تخصص، مهارت یا توانایی لازم را ندارند، معمولا بیشتر درباره قابلیت‌‌‌هایشان اغراق می‌کنند و آن را بیشتر از چیزی که هست نشان می‌دهند. استخدام چنین افرادی نه تنها به عملکرد ضعیف و بروز اشتباه منجر می‌شود که کاملا قابل اجتناب است، بلکه باعث می‌شود افراد باهوش‌‌‌تر تیم شما نیز دلسرد شوند. بی‌‌‌تردید، مدیریت افراد باهوش خیلی ساده‌‌‌تر از مدیریت افرادی است که فکر می‌کنند باهوش هستند. در واقع، هوش واقعی همیشه بر توهم هوش ارجح است و توانایی همیشه بر اعتماد به نفس کاذب پیروز می‌شود.

هوش، رفتارهای اجتماعی را پیش‌بینی می‌کند. مزایای استخدام افراد باهوش خیلی فراتر از این است که آنها صرفا می‌توانند در حوزه به‌خصوصی عملکرد بالایی داشته باشند. سطوح بالاتر هوش به همکاری بهتر و مشارکت سازمانی قوی‌‌‌تری هم منجر می‌شود، چون سطح هوش ارتباط مستقیمی با میزان پذیرش تجربیات جدید دارد. به خاطر همین است که افراد باهوش‌‌‌تر تعصبات کمتری دارند و معمولا صبورتر هستند. با این حال، به‌رغم این دلایل، اغلب مدیران از استخدام افراد باهوش‌‌‌تر خودداری می‌کنند. یکی از دلایلش این است که ممکن است از طرف کارکنان باهوش احساس خطر کنند و موقعیتشان را در خطر ببینند، به‌خصوص اگر خودشان بهره هوشی بالایی نداشته باشند یا کمبود اعتماد به نفس و سندروم ایمپاستر (شرایطی که فرد به دلیل اعتماد به نفس پایین، تصورات دیگران از توانایی‌‌‌ خود را بیش از حد واقعی‌‌‌اش می‌‌‌داند) باعث شده باشد نتوانند از هوششان به خوبی بهره ببرند.

مدیران اغلب ترجیح می‌دهند کسی را استخدام کنند که مهارت‌‌‌های اجتماعی بالا یا روابط عمومی قوی داشته باشد، چون معنای ضمنی‌‌‌اش این است که با چنین کارکنانی مشکلات کمتری خواهند داشت. چنین رویکردی به نفع سطح عملکرد تیم نیست، چون دوستی زیادی مانع پیشرفت می‌شود. اما ممکن است زیان این رویکرد در سازمان‌ها یا فرهنگ‌‌‌هایی که عملکردمحور نیستند، به چشم نیاید.

خصلتی در بین مدیران وجود دارد که دوست دارند افرادی را استخدام کنند که دقیقا شبیه خودشان هستند و بعد آنها را به عنوان جانشین خود یا نیروهای آینده‌‌‌دار معرفی کنند. این رفتار شکل شایعی از خودشیفتگی ناخودآگاه است. البته اگر خوش‌بین باشیم و نگوییم روش اجتماعی پذیرفته و قابل‌‌‌قبولی برای نمایش خودشیفتگی‌‌‌ است. در چنین مواقعی مدیران می‌‌‌گویند: «به نسخه کوچک من نگاه کنید. او باهوش‌‌‌ترین فرد تیم من است.»

بنابراین، استخدام افرادی که بهتر از شما هستند، نه تنها هوشمندی می‌‌‌خواهد که به اعتماد به نفس حقیقی هم نیاز دارد. بعد از آن هم به مهارت‌‌‌های رهبری حقیقی نیاز دارید تا بتوانید آنها را ترغیب کنید اهداف شخصی و خودخواهی‌‌‌هایشان را کنار بگذارند تا همکاری موثری با دیگران داشته باشند و تیم را در اولویت قرار دهند. عمل تبدیل گروهی متشکل از چند نفر به تیم واحدی با عملکرد بالا، کارکرد اصلی رهبری سازمانی‌‌‌ است.

نیازی به گفتن نیست که هرچه افراد بهتر باشند، تیم شانس بیشتری برای دستیابی به اهداف بزرگ‌تر دارد و در نهایت، هدف اصلی این است که به خروجی جمعی قدرتمندی دست یابید؛ یعنی واحدی که حاصل همکاری و هم‌‌‌افزایی‌‌‌اش بتواند چیزهایی فراتر از قابلیت‌‌‌های فردی افراد تیم – از جمله رهبر تیم- را ارائه دهد.

اگر شما مدیر یا رهبر سازمانی جوانی هستید و به دنبال نکات کلیدی مدیریت افرادی می‌‌‌گردید که از شما باهوش‌‌‌تر هستند، حتما به این سه نکته‌‌ کلیدی توجه کنید:

  از تخصص، هوش، تجربه و مهارت‌‌‌های آنها بهره بگیرید: به این معنا که فضایی ایجاد کنید که در آن افراد به قدری از نظر روانی احساس امنیت داشته باشند که بتوانند آزادانه نظرات و دیدگاه‌‌‌های خود را بیان کنند؛ به‌خصوص زمانی که این دیدگاه‌‌‌ با دیدگاه‌‌‌ اکثریت افراد متفاوت باشد. تیم‌‌‌ها از هیچ چیزی به اندازه استعدادهای هدررفته یا به چشم نیامده آسیب نمی‌‌‌بینند. پس باید دقت کنید که مهارت‌‌‌ها به وضوح دیده می‌‌‌شوند!

  غرور و منیت‌‌‌ آنها را هم در صورت نیاز مدیریت کنید: یعنی به آنها یادآوری کنید که مهم نیست چقدر ماهر یا باهوش هستند. مهم همکاری موثر و عملکرد تیم است. برای این کار، باید روی مرز باریک‌بین دیده‌‌‌ نشدن و توهم عظمت مدیریت کنید؛ یعنی حواستان باشد که کارکنان بااستعدادتان احساس ارزشمندی کنند و بدانند که شما قدرشان را می‌‌‌دانید، اما نه آنقدری که دچار توهم عظمت شوند یا خودشان را مستحق همه‌‌‌چیز بدانند که عملا روحیه تیمی را نابود می‌کند.

  حواستان باشد که آنها را ارتقا دهید. مهم نیست کارکنان شما چقدر ماهر یا با‌استعداد هستند، وظیفه‌‌‌ شما این است که آنها را بهتر کنید و کمکشان کنید استعدادهای بالقوه خود را ارتقا دهند و مهارت‌‌‌های تازه‌‌‌ای کسب کنند. برای این کار احتمالا باید کمکشان کنید از نقطه امنشان خارج شوند و فقط با مهره‌‌‌های نقاط قوت‌‌‌شان بازی نکنند. چون این دو ویژگی در درازمدت توانایی ارزش‌‌‌افزایی آنها را برای سازمان محدود می‌کند و مانع توسعه‌‌‌ حرفه‌‌‌ای‌‌‌شان می‌شود.

به طور خلاصه، شکی وجود ندارد که جذب و استخدام افرادی که از شما باهوش‌‌‌تر هستند مهم و موثر است، اما سنجه غایی مهارت شما به عنوان یک مدیر این است که آیا توانسته‌‌‌اید شرایطی فراهم کنید که استعدادها بتوانند ارزش‌‌‌آفرینی کنند و عملکرد تیم را بهبود بخشند یا نه. صرف‌‌‌نظر از نوع و مهارت تیمی که مدیریت می‌‌‌کنید، این سهم منحصر به فرد شماست.