نگرانی‌ها و دلهره‌‌‌های روحی و روانی ناشی از دورکاری بلندمدت از جمله جدی‌‌‌ترین و جدیدترین مسائل مرتبط با ایمنی و سلامت کارکنان است. بنابراین مدیران باید توجه خاصی به آن داشته باشند و درصدد یاری رساندن به کارکنانشان در این زمینه باشند. تحقیقات اخیر در زمینه تاثیرات روحی و روانی دورکاری بر کارکنان در ایالات متحده آمریکا نشان داده که دو‌سوم کارکنان آمریکایی معتقد بودند که همه‌گیری کرونا بدترین و نگران‌‌‌کننده‌‌‌ترین چالش روحی و روانی بوده که آنها در دوران کاری‌‌‌شان تجربه کرده بودند. و ۸۸درصد آنها نیز اعلام کرده‌‌‌اند که در دوران کرونا دچار استرس‌‌‌های روانی شدید و بی‌‌‌سابقه‌‌‌ای در زمان کار کردن، حتی در وضعیت دورکاری شده بودند. به همین دلیل، هم کارفرمایان و هم کارکنان باید ضمن آگاهی از خطرات و نگرانی‌هایی که در زمان دورکاری ممکن است افراد را تهدید کند، نسبت به مدیریت و مهار هر چه بهتر این تهدیدها اقدام کنند.
عمل به توصیه‌‌‌های زیر برای کسانی که دورکاری بلندمدت یا همیشگی را تجربه می‌کنند، می‌تواند کارساز باشد:
فشار ناشی از الزام به استفاده حداکثری از تکنولوژی و اعتیاد و وابستگی به آن موجب به‌‌‌هم‌‌‌خوردن الگوهای متعادل کار و زندگی می‌شود که باید از آن پرهیز داشت. در واقع وقتی کارکنان در خانه مشغول به کار هستند، دچار این وسوسه میشوند که در حین انجام وظایف کاری‌‌‌شان به کارهای شخصی و امور زندگی خود نیز بپردازند یا بالعکس. تسلیم‌‌‌شدن در برابر این وسوسه موجب می‌شود هم به کار و هم به زندگی آنها لطمه وارد شود. بنابراین حتما در مورد رعایت تفکیک بین کار و زندگی و مرزبندی بین آنها در زمان دورکاری کارکنان در منزل حساس باشید.
شکل طراحی مبلمان خانگی با مبلمان اداری متفاوت است و این موضوعی است که کارفرمایان باید در مورد آن به کارکنان دورکارشان اطلاع‌‌‌رسانی کنند؛ چرا که در غیر‌این صورت بسیاری از دورکاران خانه‌‌‌نشین با مشکلات بدنی ناشی از کارکردن بر روی مبلمان خانگی از جمله کمردرد و گردن‌درد مواجه خواهند شد. شرکت‌ها و سازمان‌ها حتی می‌توانند پا را از آموزش و اطلاع‌‌‌رسانی فراتر گذاشته و مثلا صندلی‌‌‌ها و میزهای مخصوص کار در خانه را در اختیار کارکنانشان قرار دهند.
دورکاری پس از مدتی به ایزوله شدن کارکنان و افزایش احساس تنهایی و دورافتادگی در آنها منتهی می‌شود. برای جلوگیری از شکل‌‌‌گیری و گسترش این احساس، کارفرما باید وارد عمل شود و با کمک تکنولوژی‌‌‌هایی مانند ویدئوکنفرانس و شبکه‌‌‌های اجتماعی، حس کارکردن تیمی و ارتباطات و تعاملات درون‌‌‌سازمانی را در افراد تقویت کند. تشویق کارکنان به انجام ورزش‌‌‌های نشاط‌‌‌آور در وقت‌‌‌های استراحت و همچنین ارائه خدمات مشاوره‌‌‌ای و روان‌شناختی به کارکنان نیز می‌تواند در کاهش احتمال افسردگی و احساس تنهایی دورکاران موثر باشد.
تمرکز بر آموزش
دورکاری برای بسیاری از سازمان‌ها و کارکنانشان پدیده جدید و ناشناخته‌‌‌ای محسوب می‌شود که می‌تواند ابهامات و چالش‌‌‌های متعددی را به دنبال آورد. آموزش و به‌‌‌روزرسانی دانش و مهارت‌‌‌ها و آگاهی کارکنان در مورد فرصت‌‌‌ها و تهدیدهای پیرامون دورکاری می‌تواند در این میان موثر باشد.
در واقع، انجام کارها و عمل به وظایف شغلی از راه دور و در خانه نیازمند مهارت‌‌‌هایی است که اغلب کارکنان و حتی مدیران ممکن است به طور کامل از آنها بهره‌‌‌مند نباشند. برای حل این مشکل باید از دوره‌‌‌های آموزشی ضمن خدمت بهره برد. ارائه دوره‌‌‌های آموزشی مجازی و منظم می‌تواند تا حد زیادی از چالش‌‌‌ها و ابهامات در زمینه چند و چون دورکاری و عمل به وظایف شغلی- چه در میان کارکنان و چه در بین مدیران – بکاهد و از بروز و گسترش سوءتفاهم در این زمینه جلوگیری کند. در این میان، انجام اقدامات زیر می‌تواند مفید باشد:
انجام مطالعات و بررسی‌‌‌های منظم (هر ۲ یا ۳ هفته یک‌بار) در ارتباط با چالش‌‌‌ها و نیازهای خاص دورکاران با هدف برنامه‌‌‌ریزی و اجرای دوره‌‌‌های آموزشی خاص کار در خانه و برگزاری کارگاه‌‌‌های آموزشی و ارائه خدمات مشاوره‌‌‌ای و مربیگری ویژه دورکاران.
ارائه خدمات مشاوره‌‌‌ای خاص کارکنان و مدیران دورکار با اولویت بازآموزی مهارت‌‌‌های ارتباطی، مدیریت زمان، مهارت‌‌‌های ارتباطی خاص دورکاری، مدیریت تیم‌‌‌های دورکار و مدیریت تیم‌‌‌های کاری در دوران بحرانی و در شرایط اضطراری.
برگزاری وبینارها و دوره‌‌‌های آموزشی غیرحضوری برای کارکنان و مدیران با هدف ارتقای مهارت‌‌‌های نرم و جنبه‌‌‌های رفتاری به‌منظور به‌‌‌حداقل‌‌‌رساندن ریسک‌‌‌های جسمی و روحی ناشی از بیماری‌‌‌هایی مثل اضطراب، بی‌‌‌خوابی و افسردگی.
طراحی درگاه‌‌‌هایی برای به اشتراک گذاشتن ایده‌‌‌ها و توصیه‌‌‌های کاری و فردی مرتبط با دورکاری که در آنها کارکنان و مدیران بتوانند به‌‌‌صورت آزادانه و نامحدود تجربیات و ایده‌‌‌های خود را در زمینه روش‌ها و ترفندهای انجام کارها به‌‌‌صورت دورکاری و غیرحضوری با دیگران به اشتراک گذاشته و از این طریق به پیشبرد اهدافی چون شکل‌‌‌دهی به سازمان‌های یادگیرنده و گسترش عملی آن کمک کنند.
تمرکز بر حفظ تعادل بین کار و زندگی
یکی از چالش‌‌‌هایی که به‌‌‌واسطه اجباری شدن و تمام‌‌‌وقت شدن دورکاری در دوران کرونا و پس از آن گریبان خیلی‌‌‌ها را گرفت، به ایجاد و حفظ تعادل بین کار و زندگی مربوط می‌‌‌شد. اگرچه دورکاری کارکنان این امکان را به آنها داده تا کارشان را از هر مکان که برایشان مناسب‌‌‌تر است و در فواصل زمانی مورد نظرشان انجام دهند، اما همین آزادی عمل و اختیار می‌تواند موجب از بین رفتن تعادل و توازن موجود بین کار و زندگی آنها شود، به طوری که افراد ممکن است در ساعات کاری به انجام امور شخصی‌‌‌شان بپردازند یا خارج از ساعات کاری به فکر کار کردن و انجام فعالیت‌‌‌های عقب‌افتاده خود بیفتند. هر دوی اینها می‌توانند مضر باشند.
در واقع، کرونا موجب شد بعضی‌‌‌ها مرز موجود بین کار و زندگی را که تا قبل از این تا حد زیادی رعایت می‌‌‌شد از یاد ببرند و این گونه به خود و دیگران القا کنند که دورکاران باید در تمام ساعات شبانه‌‌‌روز آماده انجام وظایف کاری‌‌‌شان باشند؛ چون آنها در محیط کار حضور پیدا نمی‌‌‌کنند و به ازای آن باید در خانه بیشتر کار کنند. تحقیقات نشان داده که دورکاری موجب افزایش قابل ملاحظه میزان ساعات کاری و زمان اختصاص یافته به انجام وظایف کاری شده و در نتیجه مرزهای پیشین بین انجام شغل و رسیدگی به امور شخصی افراد را دچار اختلال می‌کند. حال سوال اینجاست که چگونه و از چه طریق می‌توان از تداخل کار و زندگی در وضعیت دورکاری جلوگیری کرد؟ در پاسخ به این سوال مهم می‌توان موارد زیر را به کار بست:
پیاده‌سازی کامل و دقیق مدیریت تفکیکی با کمک تدوین و ابلاغ برنامه‌‌‌های زمانی مشخص برای دورکاری و تقسیم فعالیت‌‌‌های کاری روزمره بین ساعات مشخص و ممانعت از انجام شدن فعالیت‌‌‌های مشخص‌شده در ساعات متفرقه از طریق ایجاد محدودیت‌های اتوماسیونی و سیستمی.
ایجاد و تقویت حس غرور و افتخار در بین افرادی که وظایف محوله را در زمان‌‌‌های مشخص‌شده انجام داده‌‌‌اند و تشویق آنها به شکل‌‌‌های مختلف.
تشویق و تحریک ارتباطات دائمی و تعاملات درون‌‌‌سازمانی با هدف وادار کردن کارکنان به کار کردن در چارچوب‌‌‌های زمانی مشخص‌شده برای انجام گروهی کارها.
حمایت عملی از کارکنان دارای فرزند خردسال از طریق ارائه معافیت‌‌‌های خاص به آنها و مستثنی کردن آنها از انجام یکسری فعالیت‌‌‌ها با هدف جلوگیری از بروز اختلال و عدم‌تعادل بین کار و زندگی.
اعتماد و فرهنگ سازمانی
تجربه کرونا نشان داد که میزان موفقیت یک سازمان در زمینه مقابله با ابربحران‌هایی مانند همه‌گیری تا حد زیادی به فرهنگ سازمانی و ارزش‌‌‌های حاکم بر آن سازمان بستگی دارد. در این میان توانایی یک سازمان برای شیفت کردن از حالت کار سنتی و حضوری به کار غیرحضوری و دورکاری نیز به عوامل فرهنگی و ارزشی درون‌‌‌سازمانی متعددی وابسته است؛ از جمله ارزش‌‌‌های حاکم بر روابط کارفرما و کارکنان، شفافیت سازمانی و سطح اعتماد بین ارکان مختلف درون سازمان.
در بحران کرونا، برخی از سازمان‌ها خیلی سریع و قاطعانه واکنش نشان داده و از همان آغاز اقداماتی را برای دورکاری آزمایشی و اختیاری کارکنانشان حتی پیش از اجباری شدن دورکاری و اعمال قرنطینه‌‌‌های سراسری صورت دادند که بعدها حالت دائمی و الزامی به خود گرفت. مدیران و رهبران این سازمان‌ها به واسطه واکنش صریح و سریع خود توانستند در مراحل بعدی که دورکاری اجباری شد، عملکرد بهتری به نمایش بگذارند و ریسک‌‌‌های کمتری را تحمل کنند. این موفقیت تاثیرات مثبت بلندمدتی را برای فرهنگ سازمانی آنها به ارمغان آورد.
در این میان، اعتماد سازمانی نیز به‌‌‌واسطه واکنش درست و به‌‌‌موقع مدیران سازمان‌ها نسبت به بحران به وجود آمده افزایش یافت. در چنین شرایطی، سازمان‌ها، مدیران و کارکنان باید گام‌‌‌هایی اعتمادآفرین را بردارند تا رابطه‌‌‌ای اطمینان‌‌‌بخش و اعتمادساز بین مدیریت و کارکنان پدیدار شود؛ از جمله:
دورکاران نیز مانند کارکنان حضوری باید به این اطمینان برسند که از قدرت و اختیار کافی برای اتخاذ تصمیمات لازم در حوزه کاری‌‌‌شان برخوردارند. در واقع باید به دورکاران این اطمینان را داد که حتی اگر تصمیمات اشتباهی توسط آنها اتخاذ شود باز هم خطری آنها را تهدید نمی‌‌‌کند و این هم بخشی از فرآیند یادگیری و توسعه به‌شمار می‌‌‌آید.
یکی از بهترین و سریع‌‌‌ترین راه‌‌‌های اعتمادآفرینی در میان دورکاران این است که به طور شفاف مشخص شود انجام چه کارهایی در چه محدوده زمانی از آنها انتظار می‌رود و اینکه آنها آن‌قدر مورد اعتماد هستند که حتی در خانه‌‌‌شان و بدون نیاز به نظارت مستقیم مافوق خود وظایف محوله را به بهترین شکل ممکن انجام خواهند داد. در چنین وضعیتی دیگر نیازی به مدیریت خرد که در زمان دورکاری تقریبا غیرممکن و بیهوده است نخواهد بود و نوعی «خودمدیریتی» در بین دورکاران شکل خواهد گرفت.
کارکنان باید به درستی و به طور دقیق بدانند که چه وقت و چگونه می‌توانند با همکاران خود در ارتباط و تعامل باشند. نقش مدیران در این میان، هماهنگ‌‌‌کننده و تسهیل‌‌‌گر ارتباطات و تعاملات درون‌‌‌سازمانی خواهد بود. این ارتباطات و تعاملات از آن جهت حائز اهمیت هستند که کلید گسترش و تعمیق فرهنگ سازمانی محسوب میشوند. این مساله در مورد دورکاران و همکارانی که دیگر از نزدیک نمی‌توانند همدیگر را ببینند و با هم ارتباط رو‌در‌رو داشته باشند ابعاد جدی‌‌‌تر و تعیین‌‌‌کننده‌‌‌تری پیدا خواهد کرد.
دورکاران نیز مانند همه افراد نیاز دارند که کسی درددل و خواسته‌‌‌های آنها را بشنود و نسبت به برآورده ساختن انتظارات آنها اقدام کند. اما هنگامی که افراد در خانه مشغول به کارند دچار این نگرانی میشوند که تنها هستند و کسی نیست به صحبت‌‌‌ها و درد دل‌‌‌هایشان گوش کند. همین‌‌‌جاست که نقش مدیریت سازمان برجسته‌‌‌تر می‌شود و موجب می‌شود تا اعتماد کارکنان به مدیران به‌‌‌عنوان کسانی که به دغدغه‌‌‌های آنان اهمیت می‌دهند بیشتر شود.
بدون دیدگاه