تاوان کوتاهی در جانشین‏‏‌پروری

ماه گذشته که چشم دنیا به رئیس‏‏‌جمهور آمریکا بود و همه منتظر بودند ببینند از نامزدی مجدد انصراف می‏‏‌دهد یا نه، من به کشمکش درونی او فکر می‏‏‌کردم و با خود می‏‏‌گفتم کاملا درکش می‏‏‌کنم. شاید رئیس‏‏‌جمهور نباشم، اما با چالش‏‏‌ها و برنامه‏‏‌ریزی‏‏‌های مربوط به جانشینی آشنا هستم و مصائبش را می‏‏‌فهمم. من به عنوان یکی از بنیان‏‏‌گذاران و تا همین اواخر مدیرعامل پرشور یک شرکت «مربی‏‏‌گری اجرایی» که۷ سال پیش آن را تاسیس کردم، برای واگذاری مسوولیت با خودکاوی سنگینی دست‏‏‌وپنجه نرم کردم. فرقی نمی‏‏‌کند صحبت از سیاست باشد یا کسب‏‏‌وکار و تجارت؛ راه‏‏‌های زیادی برای خراب کردن فرآیند واگذاری مسوولیت وجود دارد، از جمله تردید و بلاتکلیفی، تاخیر در تصمیم‏‏‌گیری و بی‏‏‌برنامگی.

در دنیای تجارت که شاهد افزایش جایگزینی مدیران عامل و ورود مدیران جدید هستیم، برنامه‌‌‌ریزی جانشینی هنوز پراکنده و به ندرت صورت می‌‌‌گیرد. طبق آخرین شاخص سه ماهه جایگزینی مدیران شرکت مشاوره رهبری راسل رینولدز و همکاران، فقط ۲۳درصد از کناره‌‌‌گیری‌‌‌های‌‌‌ مدیران عامل و جانشینی‌‌‌های سه ماهه دوم سال ۲۰۲۴ برنامه‌‌‌ریزی شده بوده است. وخامت اوضاع زمانی به چشم می‌‌‌آید که بدانیم تقریبا ۸۰ درصد از مدیران عامل جدید از درون سازمان انتخاب شده و ارتقا پیدا کرده‌‌‌اند.بهای بی‌‌‌برنامگی

چه چیزهایی به خطر می‌‌‌افتند؟ بی‌‌‌برنامگی هزینه‌‌‌های فرهنگی در پی دارد، زیرا کارکنان و مشتریان نگران ثبات شرکت می‌‌‌شوند. هزینه اتلاف وقت در انتخاب و آموزش جانشین وجود دارد و همه اینها علاوه بر هزینه‌‌‌های سنگین مالی است. طبق تجزیه و تحلیلی از سوی HBR عدم تربیت جایگزین‌‌‌های مناسب مدیران ارشد و توجه به مساله جانشینی در شرکت‌‌‌های S&P۱۵۰۰ منجر به جا‌‌‌به‌‌‌جایی بیش از حد مدیران اجرایی می‌‌‌شود و سالانه نزدیک به یک تریلیون دلار از ارزش شرکت را از بین می‌‌‌برد.

حتما فکر می‌‌‌کنید به عنوان بنیان‌‌‌گذار یک پلتفرم مربی‌‌‌گری و تربیتی که تمرکزش روی رشد فردی و گروهی و جامع رهبران سازمان‌‌‌هاست، از همان روز اول به برنامه جانشینی‌‌‌ام فکر کرده‌‌‌ام. در حالی که این موضوع  دو سال قبل به ذهنم رسید که داشتم با یک کاندیدای سمت مدیر ارشد عملیات شرکت مصاحبه می‌‌‌کردم. تازه اواخر فرآیند بود که متوجه شدم در حقیقت دارم با جانشین خودم مصاحبه می‌‌‌کنم و باید این را به او بگویم. بعد از آنکه او این نقش را پذیرفت، برنامه ورود روان و بدون آسیب او را طراحی کردیم. من به او آموزش نمی‌‌‌دادم یا سعی نمی‌‌‌کردم تربیتش کنم چون خودش توانایی و مهارت و انگیزه لازم را داشت. کار من این بود که مهارت‌‌‌هایش را تقویت و او را به سوی نقش جدیدش هدایت کنم و خودم آماده کنار کشیدن شوم. فرقی نمی‌‌‌کند مدیرعامل باشید یا مدیری که به اعضای تیمش کمک می‌‌‌کند رشد کنند و برای نقش بعدی آماده شوند، در هر حال به برنامه جانشینی احتیاج دارید. پیشنهاد من برای هدایت یک نفر – حتی خودتان – به سوی یک نقش جدید از این قرار است:

کاملا خودآگاه باشید و ضعف‌‌‌هایتان را بپذیرید

در دنیای تجارت به ما یاد داده‌‌‌اند که بزرگ‌‌‌ترین نقاط قوت خود را به نمایش بگذاریم و حتی بزرگ‌‌‌نمایی کنیم و آن را به رخ بکشیم. فکر می‌‌‌کنیم هنگام گزارش کار به مدیران ارشد یا جذب سرمایه باید نترس و بی‌‌‌نقص به نظر برسیم. در حالی که ترس از نقطه‌‌‌ضعف‌‌‌هایمان ما را آسیب‌‌‌پذیر می‌‌‌کند، رشد بلندمدت را به چالش می‌‌‌کشد و موفقیت را محدود می‌‌‌سازد. ما به عنوان رهبران سازمان باید به قدری به نقاط ضعف خود آگاه باشیم که بتوانیم با استخدام افرادی که در آن نقاط قوی عمل می‌‌‌کنند، ضعف خود را پوشش دهیم. هر زمان هم خودخواهی سد راه شود باید هدفمان را به خود گوشزد کنیم و به یاد بیاوریم که هدف فراهم کردن مقدمات رشد آتی سازمان است نه جاه‌‌‌طلبی شخصی خودمان.

 برنامه خود را رک و راست و شفاف با جانشینتان در میان بگذارید

وقتی کسی را پیدا می‌‌‌کنید که می‌‌‌توانید برای این نقش به او اعتماد کنید، مهم است که بی‌‌‌پرده نیت خود را برایش توضیح دهید. زمانی که جانشینم را استخدام کردم، اولین بار بود که به صراحت ابراز کرده بودم که شاید من فرد مناسبی برای هدایت شرکت به سوی آینده نباشم و به خاطر مصلحت شرکت می‌‌‌خواستم انتخابی استراتژیک داشته باشم. اگر جانشین خود را استخدام کرده‌‌‌اید یا متوجه شخصی در تیمتان شده‌‌‌اید که بهترین گزینه برای این نقش است، نقشه خود را با او در میان بگذارید. شاید این گفت‌‌‌وگوی حساس برایتان آزاردهنده باشد؛ به خصوص اگر شما هم مثل من آسیب‌‌‌پذیری‌‌‌هایتان را با کسی در میان نگذاشته باشید. اما این کار برای اطمینان از همسویی اهدافتان ضروری است.

 همکاری کنید: اجرای آزمایشی داشته باشید

به جای اینکه مجبور به انتقال و جابه‌‌‌جایی شتاب‌‌‌زده‌‌‌ای شوید، به خودتان زمان بدهید تا طی این فرآیند جانشینی با جانشین خود کار کنید. هدایت در این مرحله رخ می‌‌‌دهد. هردو طرف از یکدیگر یاد می‌‌‌گیرند و زیربنای این انتقال را بنا می‌‌‌کنند. در گذار ما برای بیش از یک سال، بیشتر تصمیم‌‌‌گیری‌‌‌ها‌‌‌ و هدایت سازمان با جانشینم بود و من فقط تماشا می‌‌‌کردم و تمرکزم را روی جنبه‌‌‌های دیگر کسب‌‌‌و کارمان گذاشته بودم. هر زمانی هم که با رویکرد یا ایده متفاوتی به من رجوع می‌‌‌کرد، خودم را عقب می‌‌‌کشیدم و می‌‌‌گذاشتم او هدایت و رهبری کند. رفته رفته اختیار و استقلال بیشتری به او دادم و در مواقع لزوم راهنمایی‌‌‌اش کردم.

 خیلی درباره‌‌‌اش حرف بزنید

یک انتقال مسوولیت فوق‌‌‌العاده با گفت‌‌‌وگوی شفاف و صادقانه شروع می‌‌‌شود. گفت‌‌‌وگوی مداوم در تمام طول این فرآیند باعث می‌‌‌شود در طول راه با موانع و سوءتفاهم‌‌‌های کمتری مواجه شوید و همه‌‌‌چیز روشن‌‌‌تر باشد. باید بتوانید همان ابتدا سوالات خیلی سخت را مطرح کنید و بعد حقیقتا گوش شنوا داشته باشید، حتی زمانی که گوش کردن آزاردهنده و ناخوشایند است.

 برنامه‌‌‌هایتان را هماهنگ شده اعلام کنید

هیچ‌‌‌کس از غافلگیر شدن خوشش نمی‌‌‌آید. من اخیرا خبر این انتقال و جانشینی را به هیات مدیره دادم و می‌‌‌ترسیدم احساس کنند دارم شرکت را به امان خدا رها می‌‌‌کنم. ولی برخلاف تصورم فرآیند سالمی را که ما طی کرده بودیم درک کردند و قدردان آن بودند. آنها به توانایی‌‌‌های جانشین من اعتماد داشتند چون او را می‌‌‌شناختند و با او کار کرده بودند و مطمئن بودند که من فقط به فکر مصلحت و آینده شرکت بودم. بعد از تایید هیات‌‌‌مدیره، مدیرعامل و جانشینش باید با همکاری هم خبر را به اطلاع کارکنان درون سازمان برسانند. انتقال و جانشینی رویدادی یک‌‌‌باره نیست. فرآیند مستمری با پیچ و خم‌‌‌های خاص خود است. این مراحل برای هر نقشی قابل اعمال است. هرچه نباشد، بهترین راه ارتقا‌‌‌ و مقام گرفتن این است که دیگرانی را وارد سازمان کنید تا کار شما را انجام دهند و خودتان بتوانید برای کارهایی در سطوح بالاتر در دسترس باشید. وقتی از این زاویه به موضوع نگاه کنید، همیشه باید خودمان هدایتگر ترک کارمان باشیم.