اصول برخورد حرفه‏‏‏‌ای با نیروی کار

امنیت روانی کارکنان یکی از موضوعاتی است که در سال‏‏‏‌های اخیر به‏‏‏‌شدت مورد توجه قرار گرفته است. بالا بودن سطح امنیت روانی کارکنان در محیط کار باعث می‌شود بهره‏‏‏‌وری فردی و سازمانی افزایش یابد و افراد در زمانی که مشغول فعالیت برای سازمان یا شرکت متبوعشان هستند احساس آرامش و آسایش کنند و در نتیجه از کار کردن لذت ببرند و کمتر به فکر جابه‏‏‏‌جایی و ترک شغل بیفتند.

تحقیقات انجام شده توسط موسسه تحقیقاتی Behave  در انگلستان، نشان داده که فقط ۱۶‌درصد مدیران عامل شرکت‌های مورد بررسی این موسسه در انگلستان، دارای نگرش روشن و درک کاملی از موضوع امنیت روانی کارکنان هستند. اغلب آنها پرداختن به موضوع امنیت روانی کارکنان و تصمیم‌گیری در خصوص ارتقای آن را به بخش منابع انسانی سازمان برون‌‌‌‌سپاری می‌‌‌‌کنند. تحقیقات مشابهی که در سایر کشورها در این زمینه انجام شده نیز به نتایج مشابهی منتهی شده است.

این امر حکایت از آن دارد که بسیاری از رهبران و مدیران در مورد امنیت روانی کارکنان دچار سردرگمی و بلاتکلیفی و گاه انفعال هستند و در موارد متعددی دچار افراط و تفریط می‌‌‌‌شوند. از یکسو ما با رهبران و مدیرانی روبه‌‌‌‌رو هستیم که ارتقای امنیت روانی کارکنانشان را در مهربان بودن و دلسوزی زیاد نسبت به کارکنان و چشم‌‌‌‌پوشی‌‌‌‌کردن از تمام اشتباهات و خطاهای آنها جست‌‌‌‌وجو می‌‌‌‌کنند و از سوی دیگر با مدیرانی برخورد می‌‌‌‌کنیم که معتقدند از طریق قاطعیت و دیسیپلین کاری و نظم‌‌‌‌بخشی به همه چیز می‌توان یک امنیت روانی خدشه‌‌‌‌ناپذیر در تمام ارکان سازمان پدید آورد.   چنین افراط و تفریطی در درون سازمان‌ها و در برخورد با موضوع امنیت روانی فقط شامل رهبران و مدیران سازمان‌ها نمی‌شود بلکه می‌تواند در تمام ارکان و سطوح مختلف سازمان گسترش پیدا کند.  در نتیجه این احتمال وجود دارد که ما با سازمان‌ها و تیم‌‌‌‌های کاری خاصی روبه‌‌‌‌رو شویم که یا اعضای آنها به‌‌‌‌شدت نسبت به همدیگر سخت‌‌‌‌گیر و جدی و بدون انعطاف هستند و هیچ‌گونه خطایی را از جانب هم‌‌‌‌تیمی‌‌‌‌ها و همکارانشان تحمل نمی‌‌‌‌کنند، یا اینکه به تیم‌‌‌‌های کاری ژله‌‌‌‌ای و بیش از حد نرمی برمی‌‌‌‌خوریم که اعضایش نسبت به عملکرد سایرین و خطاهای آنها بی‌‌‌‌تفاوت هستند و به خود زحمت راهنمایی و گوشزد کردن خطاهای اعضا را نمی‌‌‌‌دهند. مدیران طرفدار قاطعیت و نظم آهنین که تلاش می‌‌‌‌کنند از طریق نظم‌‌‌‌بخشی به همه چیز و ترسیم خطوط راهنما و وادارکردن کارکنان به حرکت در چارچوب‌‌‌‌های تعیین شده مجموعه‌‌‌‌های کاری تحت هدایتشان را به مقصد برسانند، این ذهنیت را در بین کارکنان به وجود می‌‌‌‌آورند که جواب تمام سوالات را می‌‌‌‌دانند. آنها نقش دانای کل را برای زیردستانشان بازی می‌‌‌‌کنند و تنها از طریق به‌‌‌‌وجود آوردن چنین سیستمی است که آرامش روانی مطلوبی در میان کارکنان به وجود می‌‌‌‌آید. با این‌‌‌‌همه، باید دانست که رهبران و مدیران یک سازمان هر چقدر هم بااستعداد و نخبه باشند و از قابلیت‌‌‌‌های رهبری فوق‌‌‌‌العاده‌‌‌‌ای برخوردار باشند باز هم انسان هستند و محدودیت‌‌‌‌های خاص خود را دارند. آنها هم به نوبه خود نیاز دارند که به دیگران گوش کنند و از آنها بیاموزند.  در طرف مقابل، ما با رهبران و مدیرانی برخورد می‌‌‌‌کنیم که به‌‌‌‌خاطر مهربانی و نرمی بیش از حدشان در برابر کارکنان ترجیح می‌‌‌‌دهند با خطاها برخورد نکنند تا آرامش و امنیت روانی آنها را بر هم نزنند. در حالی‌‌‌‌ که در این حالت، آنها در عمل به‌‌‌‌گونه‌‌‌‌ای رفتار می‌‌‌‌کنند که باعث محروم شدن کارکنان از راهنمایی‌‌‌‌های سازنده‌‌‌‌‌‌‌‌ای می‌شود که می‌توانست بهبود عملکرد آنها را در پی داشته باشد.

  هم قاطع باشید و هم مهربان

فرآیند ایجاد امنیت روانی در درون سازمان‌ها را نمی‌توان به‌‌‌‌صورت یک فرمول ارائه کرد، چرا که این کار نیازمند ایجاد رابطه‌‌‌‌ای خوب، سازنده و پیوسته بین مدیران و کارکنان است. واقعیت این است که رابطه بین مدیران و کارکنان به‌‌‌‌مانند هر گروه انسانی دیگری تا حد زیادی غیرقابل ‌‌‌‌پیش‌بینی است. در نتیجه نمی‌توان در مورد آن قواعد مطلقی را پیشنهاد داد.  با این‌‌‌‌همه می‌توان یکسری اصول و چارچوب‌‌‌‌های انعطاف‌‌‌‌پذیر را در این مورد در نظر گرفت و با توجه کافی به آنها در مسیر درست حرکت کرد.  یکی از این چارچوب‌‌‌‌ها، فاصله ‌‌‌‌گرفتن مدیران از برخورد حرفه‌‌‌‌ای صرف و مطلق با کارکنان است؛ به این معنا که یک مدیر، صرف‌نظر از رابطه شغلی و حرفه‌‌‌‌ای که با کارکنانش دارد، با آنها به‌‌‌‌عنوان یک فرد و یک انسان نیز ارتباط برقرار کند و چیزهایی را با آنها سهیم شود که ربطی به شغل و کارشان ندارد.

در این زمینه، ارزش قائل شدن و توجه به شخصیت فردی و انسانیت کارکنان می‌تواند مفید و کارگشا باشد. البته چنین مدیری باید از افراط در این نوع برخورد و مهربانی و دلسوزی بیش از حد نسبت به زیردستانش نیز پرهیز کند و در صورت لزوم برخورد قاطعانه داشته باشد.  دومین چارچوب مهم و تعیین‌‌‌‌کننده در این میان به نحوه برخورد با افرادی مربوط می‌شود که به اندازة کافی خوب کار نمی‌‌‌‌کنند و نتایج کسب شده توسط آنها مطلوب و در حد انتظار نیست.  تجربه نشان داده است که بازخوردهای شدید و بیش از حد سرسختانه و توبیخ و سرزنش اعضای تیم توسط مدیر، به‌‌‌‌هیچ‌‌‌‌ عنوان گزینه خوبی به‌‌‌‌حساب نمی‌‌‌‌آید، چرا که موجب سرخوردگی و دل‌‌‌‌زدگی آنها نسبت به کارشان خواهد شد و رابطه بین کارکنان و مدیران را خدشه‌‌‌‌دار خواهد کرد. بعضی از مدیران به‌‌‌‌ اشتباه فکر می‌‌‌‌کنند، برخورد خشن با کارکنان راهی است برای اثبات اینکه کارکنان برای مدیر مهم هستند.  این طرز تفکر نمی‌تواند درست باشد چرا که برخورد جدی و خشن با کارکنان هنگامی توجیه‌‌‌‌پذیر خواهد بود که باتوجه ‌‌‌‌به فردیت و نگریستن به‌‌‌‌عنوان یک انسان همراه شود.   قاطعیت مهربانانه، با ایجاد اعتماد در درون سازمان باعث گشوده شدن درها به روی ارتباطات سازنده‌‌‌‌ای می‌شود که به کسب نتایج درخشان منتهی می‌شود.

 برای خود فرد ارزش قائل شوید

مدیران خوب باید در هر شرایطی برای فردیت و شخصیت کارکنان خود ارزش قائل شوند. بر این ‌‌‌‌اساس هیچ‌‌‌‌گاه نمی‌توان مدیر مغروری را که فکر کردن به شخصیت کارکنانش را در‌شان خود نمی‌‌‌‌بیند، یک مدیر خوب در نظر گرفت. علاوه بر این، مدیری که به کارکنان مانند سربازان بازی شطرنج می‌‌‌‌نگرد که باید برای بقای پادشاه، خود را فدا کنند، نیز نمی‌تواند مدیر خوبی باشد.  بعضی از مدیران به این دلیل در برخورد مهربانانه با کارکنان دچار تردید هستند که رفتار مهربانانه با افراد را برخلاف اصول حرفه‌‌‌‌ای می‌‌‌‌دانند. چنین مدیرانی یک عنصر اساسی و کلیدی را نادیده می‌‌‌‌گیرند: اینکه همه ما انسان‌‌‌‌هایی با احساسات و عواطف خاص خود هستیم.  ناگفته پیداست که بی‌‌‌‌اعتنایی نسبت به احساسات و عواطف موجب رنجش کارکنان از مدیران شده و از انگیزه‌‌‌‌ آنها می‌‌‌‌کاهد.  علاوه بر بیم از غیرحرفه‌‌‌‌ای عمل‌‌‌‌کردن، غرور کاذب برخی مدیران باعث می‌شود فکر کنند بهتر و باهوش‌‌‌‌تر از کارکنان خود هستند.  در چنین حالتی نه کارکنان تمایلی به فداکاری برای چنین مدیری دارند و نه مدیران برای برقراری روابط گرم و صمیمانه با افراد به آب‌‌‌‌وآتش می‌‌‌‌زنند. افراد به مدیر خود فقط به چشم مافوق و کنترل‌‌‌‌کننده نگاه می‌‌‌‌کنند، نه یک همکار و دوست صمیمی دلسوز.  واقعیت این است که مدیریت فقط یک شغل است و نباید آن را به مبنایی برای ارزشمندتر بودن نسبت به کارکنان تبدیل کرد.  

  کارکنان را مستقیم به چالش بکشید

به چالش کشیدن دیگران و تشویق آنها برای به چالش کشیدن خود می‌تواند به ایجاد و تقویت روابط مبتنی بر اعتماد بین مدیران و کارکنان کمک شایانی کند، چراکه اول باعث می‌شود هم مدیران و هم کارکنان به دلیل ترس از به چالش کشیدن شدن، کارها را با دقت و حساسیت بیشتری انجام دهند و دوم موجب می‌شود همه افراد پس از مشخص‌‌‌‌ شدن اشتباه و کم‌‌‌‌کاری‌‌‌‌هایشان به دنبال رفع نواقص و جبران اشتباه خود باشند.  یک مدیر هنگامی می‌تواند در زمینه اعتمادسازی بین خود و کارکنانش موفق شود که این امکان را به وجود آورد که آنها با خیالی آسوده و فارغ از دغدغه و توبیخ شدن، او را به چالش کشیده و اشتباه‌‌‌‌هایش را گوشزد کنند، همان‌طور که او باید بتواند کارکنانش را به طور مستقیم به چالش بکشد. چنین اقدامی هر چند برای مدیران  اقتدارگرا، بسیار سخت و غیرقابل ‌‌‌‌پذیرش خواهد بود، اما به طور حتم تاثیر شگرفی بر تحکیم و بهبود روابط سازنده و صمیمانه بین کارکنان و مدیران خواهد داشت و کسب نتایج بهتری را برای کل سازمان به ارمغان خواهد آورد.